建立财务认知框架只是第一步，要看懂钱从哪来、到哪去、风险在哪。
接下来，是摸清销售核心命脉。
他按下桌上的内部电话。
“把销售本部的吉村部长请过来。”
十分钟后，吉村带着几名大区经理的考核报表进了办公室。
这位在世嘉干了十五年的老销售，面对拓也时态度恭敬，但也带着几分老油条的圆滑。
“专务，这是上个季度的销售汇总。几个大区的业绩都超额完成了指标。”吉村把报表递上，语气里透着邀功的意味。
中山拓也没有接报表，而是指了指对面的椅子。“吉村桑，请坐。”
吉村依言坐下。
“汇总我就先不看了。”中山拓也靠在椅背上，双手交叉，“给我报一下客户结构。前五大客户的占比是多少？”
吉村愣了一下，报出几个数字。“大概占总营收的百分之二十八。”
“临近百分之三十的警戒线了。”中山拓也看着他，“这五大客户最近的订单趋势如何？回款态度怎么样？过去一年，有没有大客户显著缩减订单或者终止合作的？”
吉村额头开始冒汗。
平时董事会汇报，大家只看总营收增长了多少，没人会这么细致地盘问客户流失率。
“有一家关西的代理商，上个季度订单减少了百分之十五。原因是他们引进了索尼的PS主机，占用了部分资金。”吉村硬着头皮回答。
“客户账期和信用政策呢？谁在占用公司大量资金？销售部批出去的账期，和财务部记录的能不能对上？”中山拓也的问题一个接一个，完全不给对方喘息的机会。
吉村掏出手帕擦了擦汗。“基本一致。个别大客户为了冲量，我们适当放宽了半个月的账期。”
中山拓也身体前倾，双手压在桌面上。
“吉村部长，销售团队的激励机制，是时候改改了。”
吉村抬起头，满脸不解。“现在的提成和奖金设计，大家干劲很足啊。”
“干劲足，是因为提成只看账面销售额。”中山拓也毫不留情地戳破泡沫，“这种考核方式，是鼓励他们去压货。为了年底冲业绩，给渠道商过度折扣，放宽账期，甚至搞虚假交易，把货堆在渠道商的仓库里。这种短期的毒药，喝下去财报好看，但损害的是世嘉长期的客户价值。”
“还有，这样的操作风格，我不相信你们看不出风险，虽然为了销量，些许冒险是值得的，但是不代表我们能无视风险的存在。”