李瑞河起家的地方在南投，这里是宝岛的传统茶叶种植区，茶叶合作社发展得比较早，模式已经很成熟了，和王延光在秦巴山区搞得有明显区别。
南投的茶叶合作社由农会辅导，茶农自愿入股组成，不是政府硬推，也不是纯民间松散组织，一村或一茶区一个合作社，由20–50户茶农组成，每户1–5公顷茶园，熟人社会、互相监督、信任度高。
全员入股，每户 5–10万台币，土地和劳力均可折算入股，遇到重大事项，比如定价、采购、分配等等，一人一票、社员大会表决。
理事长、监事长、产销班长社员直选，不搞指派，也不拿额外的工资和分红，只领误工补贴，年终按绩效奖励，避免官僚化、减少内耗。
邻里茶园互相监督，私卖、乱采、乱用药很快传开；技术员也会不定期抽查茶园、鲜叶、干茶，违规降级压价、停发分红。
遇到违规的现象，第一次警告、约谈、记过；第二次取消农资赊销、暂停分红；第三次开除社员资格、永久不再接纳。
同时收购价、分级标准、每日收购量、每月收支、年终分红全部张榜公示，不暗箱操作。
天仁茗茶也给了他们很大的支持，除了保底价格和技术培训，还会找厂家统一谈各种农资、农机的采购，大客户去谈肯定比茶农零散地去谈，能拿到更多优惠，进一步降低了茶农的经营成本。
同时还利用价格工具倒逼茶农搞优质茶，特级高价、一级中价、二级低价，分级差能到30%–50%，茶农想多赚钱，就得下功夫生产好茶。
在管理过程中采取五统一模式，统一种苗与种植标准、统一农资平价赊销、统一技术驻村指导、统一采摘分级限量、统一收购加工包装销售。
每年提前公布保底价，优质优价，茶季现金当场结清，不会打白条、也不会拖欠，茶农能及时见到钱，干活的积极性自然就高了。
简单来说就是合作社负责前端：种、采、初制，控品质、稳原料。
天仁负责后端：精制、品牌、包装、直营、海外销售，做溢价、拓市场。
双方形成利益绑定，天仁向合作社下订单、定标准、保收购、优价结算，合作社不私卖、不混茶，双方共同获利。
看完合作社，回酒店休息的时候，众人聚到一起讨论今天的收获，“南投合作社这种模式，和我们公司现在在做的有一定相似之处，但是人家走的更远，模式更加成熟。”
“我们现在发展的合作组还没有这么多，管理模式也比较粗放，应该学习他们给每个合作社、每户茶农建立档案的方法，这样管理起来能更科学一些。”