（收购诺和诺德是大事，所以这段剧情会写的较为详细。）
“如果诺和诺德提前发现了我们的联合行动，会不会在欧洲发动上层攻势？比如向药物委员会申诉反倾销？”
查理没有回避这个问题，他微微一笑：“有可能。但如果他们这么做，就暴露了自己的恐惧。罗氏在欧洲有深厚的上层资源，我们有信心应对。”
“况且，半合成胰岛素是创新产品，不是低价倾销的普通商品。药物委员会没有理由阻止一个能更好治疗糖尿病的新药进入市场。”
感受到查理语气中的笃定，郝仁同样笑了起来。
在1960年，丹麦的诺和、诺德两家药企尚且没有合并。他们与瑞士罗氏集团之间的差距是全方位的，几乎不在一个量级。
彼时的罗氏已是一个产品线丰富、业务高度多元化、足迹遍布全球的制药巨头；而诺和与诺德仍是深耕糖尿病领域的‘小而美’专科药企，无任何可比性。
除了这些显性差距外，战略发展路径上的分化也是根本性差异。
罗氏更倾向于‘广撒网、多敛鱼’的策略，通过强大的合成化学和药物研发能力，不断拓宽产品线，从维生素到镇静剂再到未来的抗癌药，追求市场的广度。
而诺和与诺德则代表了‘深耕细作、做到极致’的道路，它们围绕胰岛素这一核心产品，不断进行技术迭代，从动物胰岛素到长效、高纯、人胰岛素，将一条赛道做到了世界顶尖。
这种发展路径的根本不同，也导致了二者在品牌基因上的显著差异。
罗氏更倾向于塑造一个全能型的健康帝国形象；而诺和和诺德的品牌则始终与糖尿病治疗紧密相连。
不过，这种‘巨大差距’是动态变化的。
到了八十年代，诺和和诺德已成长为胰岛素领域的领军者，并最终在八十年代末合并，成为了可以和罗氏集团掰掰手腕的竞争对手。（备注：代谢疾病领域）
中午，十二时四十分。
化工集团小餐厅。
采用分餐制的餐桌上摆着六菜一汤，菜品精致但不过分铺张。查理坐在郝仁右手边，正用筷子娴熟利索地夹起一块糖醋里脊。其他几位老外则是努力适应中餐文化，与手中的筷子做斗争。
“郝总经理，这半年来的合作，罗氏上下非常满意。”查理放下筷子，用餐巾擦了擦嘴角，“霍夫曼先生的压力小了不少，这都是你们的功劳。”
郝仁不太喜欢‘功劳’一词，但仍是微笑着点头：“霍夫曼先生太客气了。请代我向他表示诚挚的谢意。”
查理端起高脚杯，与郝仁轻轻碰了一下。
酱油色的可乐在杯中微微晃动，气泡升腾。
“郝，有件事霍夫曼先生让我私下和您聊聊。”查理的声音压低了少许，称呼上也随之改变，“去年十月，您提到的那个资本合作构想——可转换债券的事——董事会讨论过了。”
郝仁的筷子微微一顿，但表情没有变化。
他知道——真正的重头戏来了。