人力资源业务合作伙伴的角色自90年代中期就已经存在，但自那以后发生了很多变化。真正的战略业务合作如何在当今的组织中发挥作用？当我们正确地扮演这个角色时会产生什么影响？
人力资源业务合作不仅仅是一个角色——它是一种态度、一种抱负和一种推动人力资源运作水平的动力。它改变了hr与利益相关者的互动方式，从而改变了hr可以交付的内容以及他们被视为的方式。
如果您想确保人力资源成果是由业务需求驱动的，那么人力资源与业务之间的强大合作关系至关重要。但是，您如何确保hr业务合作伙伴有效响应业务需求？如何实现更高水平的战略影响？
如果没有为他们创造成功的条件，那么对担任该职位的hr专业人员有更多期望是不公平的，而且不会实现。
人力资源业务合作伙伴必须由c-suite带头
一个好的人力资源业务合作伙伴可以成为了解业务现实和有效部署人力资源资源的强大渠道。但前提是首席人力资源官(chro)有积极的领导。
业务合作必须由高层领导。商业原理是什么？它将如何作为战略原则和运营关系发挥作用？
让我们从大局、原因开始，然后我们将回到人力资源业务合作伙伴的运营影响和日常生活。
引入人力资源业务合作伙伴角色——因为它必须涉及的不仅仅是不同的职位——将以何种方式有助于实现战略目标？
所有高级领导者都需要了解原因。“这不仅仅是chro说''我想要这种模式''——还必须有一个商业理由”，4xchro的全球领先组织的asadhusain说。“chro需要充分想象它将如何发挥作用和工作，它将如何不同以及他们的角色将是什么——事情将如何不同。”
人力资源业务合作是人力资源战略重新思考的一个要素
与往常一样，上下文是关键。还有什么变化？这是否是组织转型的一部分，业务原理很明确？人力资源系统和流程在多大程度上能够支持更加以客户为导向的工作方式？如果没有为他们创造成功的条件，那么对担任该职位的hr专业人员有更多期望是不公平的，而且不会实现。
这归结为chro和ceo之间的关系。这在各个层面都发挥着作用，一直到人力资源业务合作伙伴。除非得到整个组织领导层的支持，否则他们将无法交付。“在这方面，”阿萨德·侯赛因说，“公司的规模并不重要。”
您现有的人力资源人才是否具备从根本上改变利益相关者关系的能力？
现在让我们看看各个人力资源业务合作伙伴，以及他们如何转变关系，以便能够在更高层次上增加价值。走向业务合作是通过对话实现的——解释和倡导更具战略性地部署人力资源业务合作伙伴的专业知识的好处。
如果我们假设战略原理是明确的并得到支持，那么人力资源业务合作伙伴仍然需要向他们的利益相关者解释这种责任在实践中意味着什么。通常，进入这个角色的个人不能再从他们的直线经理那里承担太多的责任，他们必须在某些领域更加自给自足，以便腾出时间和空间来与业务合作伙伴在其他领域进行更具战略性的互动。
如果处理得不好，或者信任没有到位，直线经理可能会感到失望和沮丧，因为他们不能再将问题“倾倒”给人力资源专业人员。他们甚至可能把这个问题告诉他们自己的老板。“人力资源部没有帮助”，这是我听到的抱怨。直线经理的上司处理这个问题的方式至关重要。他们是说“是的，我理解hr业务合作伙伴为什么这么说，让我解释一下理由……”还是说“这不对，我会解决”，然后去向他们级别的hr投诉.
绩效管理质量是对人力资源业务伙伴的严峻考验
要了解其结果如何，让我们看一下hr业务合作伙伴面临的典型场景。直线经理——我们称他们为“jan”——在他们的团队中存在绩效问题。对于忙碌的人力资源业务合作伙伴以及压力重重的直线经理来说，短期内最省时的解决方案可能是按照jan的要求“为我解决这个问题”。
正是在这一点上，人力资源业务合作伙伴做出了关键决定。这可能会在短期内花费他们更多的时间，但从长远来看会带来更多。他们现在会花时间解释如果他们以不同的方式处理这个问题，他们如何能够增加更多的价值？如果他们成功地做到了这一点，他们可以指导直线经理并获得更好的长期解决方案。
一个优秀的人力资源业务合作伙伴表现出真正的好奇心和渴望深入了解推动业务成功的因素。
人力资源业务合作伙伴和直线经理的关系