人力资源业务合作伙伴和直线经理合作方式的变化必须在业务环境中进行解释——它将带来的好处。
下面的业务合作矩阵阐明了人力资源业务合作伙伴如何推动对话向前发展。所有四种模式在适当的时候都有价值，但对于人力资源业务合作伙伴来说，重要的是要问自己两个关于对话进展的关键问题：
我在多大程度上与直线经理谈论业务（而不是人力资源）？我在多大程度上与直线经理谈论未来（而不是现在）？
这两个因素将建立带来更大价值的结果，以及更信任和更稳固的关系。
优秀的人力资源业务合作伙伴是什么样的？
一个优秀的人力资源业务合作伙伴表现出真正的好奇心和渴望深入了解推动业务成功的因素。
让我们回到jan和性能问题。精通业务的人力资源业务合作伙伴将使用经验和数据对绩效问题的影响进行更深入的分析。例如，他们可能会说：“jan，我认为你必须每周花一天时间与不符合要求标准的团队成员打交道。”这将使jan注意到更广泛的问题以及提高自己技能的需要。
人力资源业务合作伙伴可以将此逻辑告诉jan的老板，并指出“您让jan10努力从他们的团队中获得他们需要的绩效。当我们把所有的时间加起来时，这是对资源的严重浪费——而且大数字会引起高层领导的注意。我们可以将其用于培训他们并提高生产力并减少人员流失。
从高层领导业务合作是确保hr满足业务需求的最佳途径。
伟大的人力资源业务合作的结果是什么？
当运营成果将战略愿景变为现实时，回报就会到来。
此示例适用于组织的每个级别，以及每个职能部门，无论您关注的是生产力、绩效、幸福感、参与度还是客户体验。小事情加起来就是大数字。
领导者的成熟度以及他们如何看待自己在领导和管理绩效方面的责任是另一个重要因素。“chro必须领导整个公司，”husain说。“你拥有广泛的曝光度和广度，并有能力确保领导者遵循企业同意的流程。”
人力资源业务合作伙伴需要战略支持以提供战略价值
很多时候，正如我在我们的研讨会上听到的许多人力资源业务合作伙伴所说，高级领导者希望人力资源业务合作伙伴自己实现某种神奇的转变。优秀的人力资源人员，无论他们的职位是什么，都将始终寻求了解业务，提高对话水平，并指导和挑战直线经理管理好他们的员工。
业务合作伙伴必须立即使用示例来解释大局背后的基本原理。例如，现在正在发生的绩效问题是一个机会，可以解释如果hr致力于原因而不是重复的结果，他们如何能够增加更多价值。
实现真正的人力资源业务合作需要努力
从高层领导业务合作是确保hr满足业务需求的最佳途径。
无论hr业务合作伙伴在前线与直线经理面临什么问题，以及他们在hr与业务的关系方面如何实现转型，都取决于组织最高级别的理解和承诺水平.
使其发挥作用的真正力量来自战略业务协调——一个清晰表达的业务案例，可以在组织的各个层面共享。
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